Cijeli projekt prikazan po mogućnosti na jednoj, najviše jednoj i pol stranici.
Pazite: to nije kao sažetak znanstvenog rada, koji se može napisati u jednom odlomku.
Pregledni sažetak ukratko prikazuje sve glavne dijelove projekta, svaki od njih u 1-3 rečenice ili natuknice.
Prema tome, pregledni sažetak mora u malome prikazati cijelu strukturu projektnog prijedloga:

1. problem (objašnjenje potrebe)
2. rješenje = cilj
3. ostvarenje rješenja = operativni ciljevi (objectives)
4. grupa ili dio društva kojemu je projekt namijenjen (beneficiaries)
5. ciljna grupa (oni na čije djelovanje će projekt utjecati)
6. provedba - strategija projekta (aktivnosti, sudionici, vremenski plan)
7. evaluacija rada, rezultata, organizacije...
8. mogućnosti za daljnje održanje projekta ili sličnih aktivnosti nakon završetka financijske potpore
9. o nosiocu projekta (kako je organiziran, dosadašnje aktivnosti i rezultati, kapacitet za provedbu projekta, suradnja s drugima…)
10. budžet - tabela i kratko obrazloženje

U preglednom sažetku neke točke se mogu prikazati i skupa. Pogotovo u manjim projektima, neki bitni elementi koje ovdje razlikujemo mogu biti isti (npr. operativni ciljevi i aktivnosti su isto ako se u projektu radi o organiziranju jednog javnog događaja; u mnogim slučajevima grupa kojoj je projekt namijenjen istodobno je i ciljna grupa, itd.).

Da bi to bilo preglednije, možete upotrebiti malu tabelu u kojoj ćete prikazati glavne tipove troškova (ono što se u detaljnom budžetu pojavljuje kao subtotali) i izvore financiranja:

tip troškova	iznos koji se traži od ovog donatora	očekivane donacije drugih donatora	vlastiti doprinos nosioca	ukupan budžet
1	2	3	4	5
1.				=2+3+4
2.
3.
ukupno

Gdjegod je sadržaj pogodan za to, koristite 'rastresit' tekst:
· raščlambu na numerirane elemente:

1. …
2. …
3. …

· druge oblike natuknica:

· …
· …
· itd.

Vodite računa o tome da će za neke, možda značajne sudionike u postupku odlučivanja o vašem projektu ovaj sažetak biti jedina informacija o njemu - jer ne rade u fondaciji nego samo odlučuju u upravnom odboru, jer moraju obraditi prevelik broj projekata, jer su odgovorni za više različitih poslova u fondaciji, a ima nas i lijenih ili površnih…

Napomena: Ako se obraćate različitim donatorima, a projekt ste napisali samo na jednom jeziku, pregledni sažetak kao kraći tekst može poslužiti bar za preliminarno predstavljanje projekta i na drugim jezicima.

Zašto je zapravo potreban vaš projekt? Opišite koju bi to važnu potrebu trebalo zadovoljiti. Čija je to potreba? Zašto je ona značajna?

Utvrđivanje problema zapravo je mali (pazite: stvarno mali! nitko nema vremena za duge tekstove) esej o stanju u jednom društvu ili užoj sredini i o njegovim nedostacima. Treba valjano analizirati stanje i pokazati po čemu ono nije u redu tj. zašto postoji problem.

Dobro uočen i opisan problem prije svega opravdava projekt. On pokazuje da je važno i potrebno podržati projekt. Oni kojima predlažete projekt dobivaju mnogo prijedloga i svi tvrde da su važni. Ipak, nemojte u opravdavanju projekta pribjegavati trikovima. Najpoznatiji (dakle i najprozirniji) trikovi su · pretjerano dramatiziranje situacije: ako je stanje beznadno, čemu uopće trud oko projekata? najkraća definicija projekta mogla bi glasiti "problem planiran za rje-šavanje" · pretjerano naglašavanje vrijednosti koje nisu zadovoljene (npr. dramatično isticanje potrebe za kvalitetnim slobodnim vremenom mladih, dok istodobno u istoj zajednici ljudi gladuju ili žive bez doma) · 'podmetanje' rješenja pod problem (tzv. cirkularno određenje problema, tj. tvrdnja da je problem u tome što nema onoga što vi nudite kao rješenje; poznat je primjer: "Problem je što u našem mjestu ne postoji mjesto za okupljanje mladih. Uspostavljanje omladinskog centra riješit će problem.").

Ne zaboravite da u opis situacije/problema uključite i informaciju i procjenu o društvenim akterima koji imaju udjela u njemu - bilo kao uzročnici, bilo kao oni koji (potencijalno ili aktualno) imaju utjecaja na važne faktore problema ili rješenja, bilo kao 'objekti' (korisnici, žrtve itd.). Nipošto nemojte ispustiti ni osvrt na to postoje li druge grupe i/ili organizacije koje daju ili bi mogle dati doprinos rješavanju problema. Ocrtajte svoj odnos spram njih (suradnja, paralelizam, antagonizam, konkurencija…).

Ovaj element analize (poznat kao 'mapping of stake-holders') ne pruža samo bitne informacije o stanju i problemu, nego i o podnosiocu prijedloga. To se osobito odnosi na dio o drugim sudionicima u rješavanju problema. Informacija o njima ne pokazuje samo da poznajete 'scenu', nego i koliko ste kadri biti fer prema konkurentima.

Opis situacije iz koje proizlazi problem treba potkrijepiti podacima.

Gdjegod se može, treba upotrebiti pokazatelje iz nezavisnih kompetentnih izvora. Ne vrijedi mnogo ako kažete "u našem gradu ima mnogo nezaposlenih, a većina njih su mladi". Što znači "mnogo"? Kolika je "većina"? Kako definirate "mlade"? Korištenjem provjerenih informacija iz kompetentnih izvora, statističkih podataka, procjena ili nalaza nezavisnih stručnih istraživanja nećete samo pružiti točniju i pouzdaniju podlogu za odluku o vašem projektu, nego ćete pokazati i da ste sposobni naći prave izvore i relevantne informacije.

Problem čijem je rješavanju posvećen vaš projekt mora imati bar jedno rješenje. Obično ima više mogućih rješenja, ali nisu sva jednako dobra: neka bi predugo trajala, neka su preskupa, a neka su iznad vaših snaga. U kratkoj analizi pokažite moguća rješenja i obrazložite svoj izbor. Nije dovoljno pokazati da je predloženo rješenje valjano (da rješava problem), ono mora biti i ostvarivo (pomoću snaga kojima raspolažete i uz razumnu količinu potpore), te optimalno (tj., u odnosu na resurse, povoljnije od drugih mogućih ili ponuđenih rješenja).

Rješenje koje ste izabrali nije ništa drugo nego cilj vašeg projekta.

Nemojte miješati cilj i vrednote radi čijeg ostvarenja uopće želite provesti projekt. Cilj treba biti neka promjena situacije, realno ostvariva u dogledno vrijeme, i to takva da je problem u novoj situaciji ukinut. Na primjer, uočili ste da žene u jednoj ruralnoj regiji sve teže žive jer su mala poljoprivredna gazdinstva (kojima, dakako, upravljaju muške 'glave kuće') u ekonomskoj krizi, a ženama tradicija ne dopušta da i same počnu stjecati prihode, nego moraju sudjelovati u teškim poljoprivrednim radovima i još 'voditi kuću'. Ako želite pridonijeti promjeni takvog stanja, nećete se raspričati o "ravnopravnosti spolova" ili "pravu žena na slobodu" (što su neosporne vrijednosti), nego ćete kratko i jasno reći da želite pridonijeti njihovom ekonomskom osamostaljenju.

U koje tematsko-problemsko područje spada vaš projekt?

Većina fondacija ili drugih ustanova ili organizacija kojima se obraćate dijeli svoj budžet na glavna područja: npr., zaštita i unapređenje ljudskih prava, ravnopravnost spolova, ravnopravnost etničkih manjina, humanitarna pomoć ugroženim grupama, zaštita prirode i održiv razvoj, poticanje političke participacije ili inicijativa u zajednici - samo su neki primjeri. Ako dobro okarakterizirate problem i rješenje projekta, olakšat ćete odlučivanje o njemu. Život je uvijek daleko složeniji od unaprijed zacrtanih struktura, pa tako i vaš projekt, pogotovo ako je realističan, može djelovati na više područja. Ne smeta. Nemojte pristati na stezanje u luđačku košulju nego navedite sva relevantna područja i obrazložite vezu.

Što smatrate da treba uraditi da bi se riješio problem tj. postigao cilj projekta? Do kakvog konkretnog stanja ili događanja imaju dovesti aktivnosti koje ćete provesti u okviru projekta?

Operativni ciljevi su mjerljivi rezultati projekta, iskazani u takvim odrednicama da se može ustanoviti je li i koliko je projekt ostvaren. To ne znači samo da ste sebi postavili jasne zadaće; a s druge morate objasniti da su te zadaće baš ono što treba postići da bi se riješio problem tj. postigao cilj.

Glavni cilj se razlikuje od operativnih ciljeva, tj. koraka koje treba poduzeti da bi se on ostvario. Ako je cilj u gornjem primjeru bio pomoć ekonomskom osamostaljenju žena, operativni ciljevi mogu biti npr. serija tečajeva, osnivanje savjetovališta, pribavljanje informacija o kreditima ili drugim izvorima novčane potpore…

(na engleskome, na kojem većina podnosilaca projektnih prijedloga komunicira s većinom fondacija-donatora, ta razlika se vidi već u nazivima: glavni cilj je "goal", a operativni ciljevi su "objectives". kako pretežna prisutnost međunarodnih fondacija ipak ne znači da bismo morali početi govoriti samo njihovim jezikom, dobro je da tu razliku izrazimo i riječima na koje smo navikli. neke fondacije za objectives, za razliku od goals (ciljevi), koriste oznaku "podciljevi". ali to je u praksi dovelo do previđanja razlike, pa su u mnogim projektima i operativni ciljevi opisivani naprosto prepričavanjem glavnih ciljeva. termin "operativni cilj" jasno ukazuje na to da je riječ o drugoj vrsti cilja. dakako, ni to nije jedina mogućnost, ali nešto će trebati usvojiti.)

Cilj se može sastojati i u nekoj aktivnosti, a ne samo u postignutom stanju. Primjerice, osnivanjem omladinskog kluba niste uspostavili stanje, nego - ako je projekt zaista pogodio stvarne potrebe - otvorili prostor za samostalno djelovanje mnogih mladih ljudi. Bitno je da je to aktivnost drugih, a ne vaša vlastita (vidi sljedeću točku), ako je vaš projekt pridonio tome da ih se osposobi za to. Ako samo navedete da vam je operativni cilj trajno djelovanje na određenom području, donatori će odmah potegnuti pejorativnu oznaku "akcionizam" i upitati se tko ih to vuče za nos, očekujući da će oni beskonačno financirati nešto za što se ne zna kamo vodi.

To može biti i jako nepravedno, jer često vrlo angažirano djelovanje mora uključivati niz nepredvidivih akcija, ali dok smo na terenu projekata, ne možemo izbjeći zahtjev da se postave jasni zadaci. To samo znači da se civilni angažman ne može i ne smije svesti na projekte, i da ostaje otvoreno pitanje kako bi civilni akteri mogli podučiti, navesti ili prisiliti fondacije da usvoje i drugačije aranžmane potpore. Ili da oslanjanje na alternativne izvore i vlastite snage nije tek marginalno pitanje…

Već u određenju problema trebalo je navesti koga taj problem pogađa. Što konkretnije odredite društvenu grupu na čiji će položaj direktno (nadajmo se pozitivno) djelovati ostvarenje ovog projekta. Definirajte tu skupinu po njenim bitnim obilježjima, ali nemojte zaboraviti ni na kvantitet - koliki broj ljudi otprilike možete obuhvatiti?

Negativan primjer: organizacija za podršku prava na povratak izbjeglica jasno je definirala 'korisnike' kao izbjeglice, ali je kao oznaku opsega navela cjelokupan broj izbjeglica u regiji. Dakako, nitko nije ozbiljno povjerovao da je organizacija od stotinjak aktivistica i aktivista zaista kadra pomoći više od milion ljudi. Nije loše dodati i riječ-dvije o tome zašto toj skupini treba pomoći, čak i ako je malena ili marginalna. U svakom društvu mnogo je potrebitih, i nije dovoljno ako položaj neke od njih u nama izaziva emocionalnu solidarnost. Donatora treba uvjeriti da nju treba uključiti usprkos tome što se ne može pomoći svima.

Na koga će biti upravljene projektne aktivnosti? Na koje grupe, institucije, pojedince… želite djelovati?

Ove dvije skupine treba jasno razlikovati: prvu čine oni u čiju korist djeluje projekt, a drugu oni na koje djelujete. Npr. ako predlažete projekt poboljšanja tretmana zatvorenika, korist od projekta će, nadajmo se, imati zatvorenici, ali vaša ciljna grupa možda su prije čuvari, drugo osoblje i uprava, ili i novinari koji prate tu problematiku, itd. Kod mnogih fondacija, a i u nekim priručnicima, vidjet ćete da se ciljna grupa ne razlikuje od 'korisnika'. Razlog je vjerojatno u tome što termin "ciljna grupa" potječe iz marketinga i propagande, gdje se ne postavlja pitanje u čiju se korist djeluje (to je uvijek naručilac ili poslodavac), nego na koga se usmjerava propaganda. 'Treći', neprofitni 'sektor' pak obuhvaća one koji ne rade ni za sebe ni za naručioce, nego za treće korisnike. Zato je ovo razlikovanje opravdano čak i ako ga glavni akteri nisu svjesni.

U opisu situacije koncentrirajte se samo na okolnosti koje su u vezi s ostvarivanjem ciljeva projekta. Širi kontekst ste ionako morali obraditi u opisu problema. Izbjegavajte ekstenzivne opise. Kolikogod vaša zapažanja mogla biti interesantna, u projektnom prijedlogu im nije mjesto ako se ne vidi kako stvari o kojima pišete utječu na predviđeno ostvarivanje projekta - bilo kao pomoć, bilo kao zapreke.

Ovo je pravo mjesto za 'priču' o projektu kao seriji akcija, komunikacija, kreacija… koje sve vode prema rješenju problema.

Tu je mjesto na kojem možete dočarati konkretnu predodžbu o tome što ćete raditi, gdje i s kim, anticipirati ponešto iz svakodnevnog života u radu na projektu. Donatori su često daleko od mjesta radnje i ne treba očekivati da će sami moći zamisliti stvarne životne situacije i zbivanja kroz koja će projekt teći. Pazite: Ovdje govorite o svojim aktivnostima, a ne o aktivnostima onih kojima kanite pomoći ili ih osposobiti za samostalno djelovanje. Ipak, da se ne biste previše raspjevali, …

Ne zaboravite uključiti konkretne informacije:

- tipovi aktivnosti
Kada prikazujete aktivnosti, pokušajte istaknuti tipične metode - npr. javne demonstracije, tribine, objavljivanje informativnih materijala, obuku i obrazovanje, objavljivanje edukativnih materijala, grupne seanse, itd.
- vremenski raspored - plan
Sve što možete, prikažite u obliku tabele s kalendarom aktivnosti i događaja. Istina, to će vas kasnije obavezivati, ali o tome se i radi. No, nipošto nemojte 'silovati' projekt; neke stvari naprosto nije moguće planirati. Tko može od organizacije za ljudska prava tražiti da unaprijed planira čine kršenja ljudskih prava na koje će reagirati?
- trajanje projekta
- krajnji rok završetka

Navedite i slijedeće podatke, koji donosiocima odluka pomažu da bolje sagledaju značenje projekta i njegove osnovne odrednice:

(lokalni, regionalni, nacionalni, šira regija koja obuhvaća više zemalja… - uvijek točno navesti područje)

Za razliku od onoga što ste opisali pod točkom o operativnim ciljevima, ovo je samo upozorenje da u svim fazama treba eksplicirati i njihove ishode.

- što kanite učiniti da to ne osujeti postizanje ciljeva.

Ako su operativni ciljevi postavljeni dovoljno konkretno, a grupa kojoj će projekt koristiti i ciljna grupa dovoljno jasno određene, već imate glavne indikatore uspješnosti projekta. Treba planirati kako ćete ih iskoristiti.

Osim takve autoevaluacije (samovrednovanja), dobro je predvidjeti i ocjenu za koju ćete zamoliti jednu ili više osoba ili organizacija koje imaju dovoljno znanja i uvida da ocijene uspješnost vašeg projekta, ali nisu u njega uključene, pa mogu suditi neovisno. Njihov glavni zadatak nije da ocijene unutrašnju konzistentnost projekta i pridržavanje plana i očekivanih rezultata, nego procjena koliko su čak i najbolje realizirani ciljevi stvaran doprinos rješavanju problema (metodologijski rečeno, ocjena valjanosti projekta).

Premda je takvu evaluaciju trebalo provesti još u fazi pisanja projektnog prijedloga, pa onda u odlučivanju o potpori, nitko nije pretplaćen na točno predviđanje budućnosti. Zato će na ista pitanja trebati odgovoriti i pogledom unatrag - manje zbog dotičnog projekta a više radi pouka za buduće.

Osim uspješnosti ostvarivanja ciljeva i njihove valjanosti kao rješenja problema, treba osigurati još i (unutrašnju i neovisnu) evaluaciju same organizacije projekta, i to u dva smisla: kvalitete organizacije aktivnosti i kvalitete odnosa unutar organizacije i organizacije spram njenog društvenog okruženja.

Vrijednost onoga što se čini u okviru civilnog društva nije samo u rješavanju problema nego i u stvaranju i održavanju odnosa u kojima građani imaju inicijativu i mogućnost participacije u vođenju zajednice (od lokalne do državne). Efikasna organizacija, koja poput stroja rješava probleme, može iznutra biti vođena autokratski, može do sredstava za rad dolaziti tako što pred donatorima ocrnjuje druge organizacije, može obeshrabrivati participaciju 'autsajdera'… Ukupna ocjena projekta ne može izostaviti i ta pitanja.

Da li planirate nastaviti raditi na istoj/sličnoj problematici i nakon završetka ovog projekta? Da li će to ponovo biti projekt koji iziskuje financiranje (ili kanite nastaviti dobrovoljnim angažmanom)? Ako da, kako ćete namaknuti potreban novac? Računate li na potporu drugih donatora, na vlastite prihode, članarine, dobrovoljne priloge, ili i na subvencije iz državnih fondova i od regionalnih i lokalnih vlasti?

Rad na nekom važnom problemu rijetko se iscrpljuje u ostvarivanju ciljeva koje se dade predvidjeti u jednom projektu. Ostvarenje određenih ciljeva, dovršenje jednog projekta najčešće je polazište za druge, nove. Mnogi ostvareni ciljevi, uostalom, i ne mogu donijeti potpuno rješenje problema, jer većina pravih društvenih problema nadmašuje snage građanskih grupa ili nevladinih organizacija. Zato je važno odgovoriti na pitanje da li će aktivnost prestati završetkom projekta ili nosioci kane nastaviti i pribaviti resurse potrebne za nastavak.

Većini fondacija koje potiču građanske inicijative i razvoj civilnog društva važno je da znaju da li će nosioci projekta biti kadri nastaviti djelovati i mimo aktivnosti i problema obuhvaćenih ovim projektom. Projekti su ograničeni, što im je i smisao, a život je uvijek još i negdje drugdje i teče dalje. Osim što bolje ili lošije ostvaruje projekte, svaka grupa, organizacija ili pojedinka/pojedinac može biti i sudionica društvenog života, može se angažirati u javnim debatama i stvaranju politike koja se tiče uže ili šire zajednice…

Ne moraju sve organizacije trajati dugo. Sve će se više razlikovati pretežno volonterski, projekti one-issue ili ad hoc, od trajnih organizacija, koje moraju biti stručne, koristiti, proizvoditi, spremati i distribuirati pouzdane i cjelovite informacije itd.

Prema tome, ne radi se o tome da po svaku cijenu dokažete dugotrajnost svoje organizacije, nego da iznesete svoje namjere i mogućnosti njihovog ostvarenja. Štoviše, ako je vaša glavna vrijednost angažman i entuzijazam, te sposobnost da na taj način okupite i pokrenete mnogo dobrovoljki i dobrovoljaca, zašto da glumite nekakvu mašinu za projekte? Radije stavite naglasak na to kako vidite probleme koji vas motiviraju za dalji angažman. Spremnost i sposobnost da se angažirate kao građani koji od svojeg angažmana ne žive isto je tako dobar razlog za samosvijest, možda i bolji od organizacijskog aparata koji jamči dugo funkcioniranje.

Naziv / ime organizacije:

Osnovne informacije o organizaciji:

· od kada postoji
· ciljevi i osnovne djelatnosti
· broj članica/članova; od toga, aktivnih ___
· način primanja novih članica/članova
· broj plaćenih osoba u organizaciji
· način upravljanja organizacijom
· područje djelovanja (geografsko i tematsko)
· dosad realizirani veći projekti, akcije i drugi rezultati djelovanja

Na kakvim ste projektima, akcijama i drugim aktivnostima dosad bili angažirani?
Navedite informacije o svojem djelovanju, bar u novije vrijeme, iz kojeg se vidi profil vaše grupe ili organizacije.

Često se sugerira da se na ovom mjestu izloži "misija". Ta nejasna riječ (pa i u hrvatskom prevodu "poslanje") postala je 'stručni termin' u žargonu fondacija i NVO-a, premda implicira nešto nespojivo s autonomnim civilnim angažmanom, kao da opravdanje treba tražiti na nekoj višoj instanci. Trebalo bi biti dovoljno navesti ciljeve i osnovne djelatnosti organizacije. Vrednote za koje se angažira ionako se bolje vide iz postavljanja problema i izbora društvene grupe u čiju se korist pravi projekt, nego iz deklaracija.

S kojim drugim organizacijama surađujete? Na koje načine?
Koje fondacije, sponzori i drugi donatori podržavaju organizaciju?
Koje još fondacije, sponzori i drugi donatori podržavaju ovaj projekt?
Što organizacija unosi kao vlastiti doprinos projektu?

- materijalni
- ostalo

Pravni status:

registrirano udruženje
neformalna grupa
pojedinac
ustanova - privatna
ustanova - javna
poduzeće

adresa:
poštanski broj i mjesto:
država: telefon:
telefon 2:
mobilni telefon:
fax:
email:
web-site:

Osoba ovlaštena za pravno zastupanje:

u slučaju neformalne grupe treba priložiti i izjavu s potpisima svih članica i članova kojom potvrđuju da se slažu da navedena osoba zastupa grupu

Adresa i telefon ovlaštene zastupnice

Voditelj/ica projekta:
Adresa i telefon voditeljice/voditelja:

Osoba odgovorna za obračun troškova i financijsko izvještavanje:
Adresa i telefon osobe odgovorne za financije:

Budžet je prevod projekta u novčane iznose. Ako ste dobro planirali sve komponente projekta, ne bi smjelo biti teško prevesti ih i u troškove. U prikazu troškova, pogotovo kod velikih projekata s visokim budžetom, svakako treba istaknuti koji doprinos se očekuje od drugih financijera, te što sam predlagač projekta može pokriti vlastitim sredstvima.

Troškovi se moraju što je moguće više zasnivati na ponuđenim stvarnim cijenama, standardnim tarifama itd. I fondacije često imaju utvrđene limite kako ukupnih iznosa financijske potpore, tako i prihvatljive visine nekih tipova troškova (osobito plaća i honorara, dnevnica, naknada za korištenje vozila, taksija itd.), pa ih treba uzeti u obzir.

Nastojte da što više stavaka bude zasnovano na točno utvrđenim troškovima, a ne na približnim procjenama. Cijene roba i usluga koje ćete koristiti treba ustanoviti unaprijed, što znači da ćete morati prikupljati odgovarajuće ponude i druge podatke već u fazi sastavljanja budžeta, a ne tek uoči stvarnog troška. Tamo gdje se iznosi mogu odrediti samo na osnovi procjene, u opisnom obrazloženju koje ide uz tabelu objasnit ćete kako ste do tih iznosa došli. Svaka fondacija predviđa mogućnost ograničenog odstupanja od predviđenih iznosa (iznad nekog postotka možda ćete trebati tražiti suglasnost), pa se ne treba bojati da egzaktno utvrđeni iznosi možda na kraju neće biti realni. Bitno je da pokažete da ste provjerili cijene, i da niste zaokruživali od oka. Jedna nerealna stavka (npr. 8,000 DM za kompjuter koji se može kupiti za 3-4,000) može diskreditirati cijelu konstrukciju.

Ako ima više stavaka koji spadaju u isti tip troškova, svakako uključite subtotale po tipovima troškova.

Također treba biti spreman na slučaj da se odobri samo djelomična potpora projektu, jer tada nastaje pitanje može li se projekt u tom slučaju uopće ostvariti. Predlagač mora biti u stanju obrazložiti da li se i kako neki dijelovi projekta mogu ostvariti kao samostalni pod-projekti koji ipak značajno pridonose rješenju problema, čak i ako se od drugih dijelova bude moralo odustati. Treba pokazati - ako je stvarno tako - da to ne dovodi u pitanje osnovni cilj.

Struktura prihoda i troškova - obrazloženje:

Prije tabele s brojčanim podacima, dobro je opisati sve tipove troškova. Nemojte se osloniti na to da će onaj tko čita vaš projekt moći iz zbirnih brojki pogoditi kako ste do njih došli. Djelomično se tome može doskočiti tako da u samoj budžetskoj tabeli detaljnije raščlane pojedine stavke, ali mogućnosti detaljnog prikazivanja u tabeli ipak su ograničene. Zato to treba objasniti u kratkom tekstu prije tabele s budžetom. Na primjer, ako u budžetu postoji stavka za plaće, treba navesti kolika je plaća po pojedinom radnom mjestu, da li traje puno vrijeme trajanja projekta, koliki je odnos između neto i bruto plaće itd.

Vječno je pitanje kako se u projektu iskazuju direktni projektni troškovi, za razliku od organizacijskih (uredskih) itd. S fondacijom kojoj se obraćate treba unaprijed vidjeti kakva je njena politika. Nekima više odgovara da se takvi troškovi iskažu zasebno, a druge preferiraju da se nužan dio 'hladnog pogona' uključi u troškove samih projektnih aktivnosti.

Mogući načini iskazivanja indirektnih troškova:

· čisti 'hladni pogon' ('overhead') ili 'režijski troškovi' - To su troškovi koji ne variraju u ovisnosti o količini aktivnosti, ili su te varijacije zanemarive ili nemjerljive: Najam prostora će koštati isto, bez obzira na to da li se u njemu odvija kakva aktivnost; trošak za rasvjetu ili grijanje će doduše nešto varirati, ali je nemoguće odrediti koliko. Ako se plaća osoblje koje nije angažirano u projektnim aktivnostima, ali je neophodno za cijelu organizaciju, i te plaće ulaze u takve troškove.

Primjer: Cijeli hladni pogon organizacije košta 45.000 Kn godišnje. Direktni projektni troškovi svih projekata predviđenih za tu godinu iznose 200.000 Kn. Ovaj projekt predviđa 40.000 Kn direktnih troškova, što čini 0,2 ili 20% svih direktnih projektnih troškova. Prema tome, 'pripada' mu i 20% svih režijskih troškova (hladnog pogona) = 9.000. Dakle, ukupan budžet ovog projekta je 49.000 Kn.

Napomena: Ovaj postupak važi samo za troškove koje se nikako ne može pripisati posebnim projektima. Za neke se proračun može primijeniti odvojeno za različite vrste organizacijskih troškova. Recimo, kod plaća osoblja se možda može razlikovati one koji rade na projektima (makar i više njih) od onih koji opslužuju sve aktivnosti odnosno nijednu posebno.

· indirektno iskazivi troškovi projekta - troškovi koji mogu biti veći ili manji, ovisno o projektnim aktivnostima, ali se ne plaćaju zasebno za ovaj projekt. Zapravo, i to su direktni projektni troškovi, ali se ne mogu direktno iskazati putem zasebnih računa i potvrda o uplatama. Na primjer, ako projekt uključuje organiziranje neke međunarodne konferencije, sigurno će tokom priprema trebati obaviti mnogo međunarodnih telefonskih razgovora, slati faksove itd. Telefonski računi, međutim, neće pokazivati te troškove odvojeno od ostalih troškova iste vrste, koji nisu u vezi s dotičnim projektom. (Ako jednog dana budemo dobivali specificirane račune, taj problem će možda nestati, ali bit će i dalje drugih troškova koji se neće moći iskazati direktno.)

Kako iskazati te troškove? Praktički, samo putem procjene povećanog korištenja resursa uzrokovanog aktivnostima na projektu. A kako se i procjena zasniva na nekim pokazateljima, u obrazloženje budžeta treba uključiti i proračun (kalkulaciju) indirektnih troškova na osnovi tih pokazatelja.

Primjer: Predviđeni broj i trajanje telefonskih razgovora, pomnoženi cijenom impulsa prema važećim tarifama. Ili: procjena dodatnog vremena/opterećenja u korištenju uredskih resursa - toner i papir za fotokopiranje, uredske potrepštine, korištenje vozila itd.

Nadalje, treba planirati kako će se na završetku, kada dio podataka bude poznat, provjeriti točnost procjene i utvrditi eventualna odstupanja.

Primjer: Očekivali smo da ćemo u sklopu priprema međunarodne konferencije telefonirati i faksirati poruke za 20 stranih sudionica i sudionika. Zbog većeg interesa, komunicirali smo s njih 35 (premda smo, zbog fiksnih troškova za putovanje, smještaj i ishranu morali na kraju ipak selektirati samo planirani broj), pa je time bilo povećano i opterećenje uredskih resursa.

U svakom slučaju, treba navesti sve troškove za koje možete dokazati ili obrazložiti da pripadaju projektu. Pokazali smo da se troškovi različite vrste ne mogu proračunati na jednak način. O vama ovisi koje ćete troškove iskazati tako da pripadaju projektu (direktno i indirektno), a koji ostaju dio općih organizacijskih troškova. Ako svaku vrst iskažete prikladno i to jasno obrazložite, ima šanse da donator prizna te troškove.

Tabelarni prikaz budžeta:

ZaMirNet se zahvaljuje Srđanu Dvorniku koji nam je velikodušno ustupio ovaj svoj maleni priručnik.
Srđan nam je rekao da mu slobodno pošaljemo naše primjedbe i/ili zamjerke i/ili sugestije pa to molimo i Vas.
Slobodno nam pišite na info@zamir.net s naslovom Pisanje projektnih prijedloga